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2006年三月24日

[集团新闻] 国企改制:“桦林”从波谷到波峰


资料来源: 黑龙江经济报2006-3-24
□孟宝林 本报记者 封官龙
桦林集团公司的前身——国营第一橡胶厂,曾是计划经济及市场经济初期,中国轮胎业的摇篮。有过长期的历史辉煌,但和很多国有企业一样,随着计划经济体制下积累形成的“国企综合症”日益暴露,到2002年底,企业账面债务累计达24.2亿元,负债率达94.64%。上市公司连续两年亏损,2003年5月份被作退市风险警示特别处理。正是这一背景下,2003年7月,牡丹江桦林轮胎股份有限公司被新加坡佳通轮胎(中国)投资有限公司收购,开创了国内外资收购上市公司国有股的先河。2005年,重组不到三年的牡丹江桦林佳通,轮胎产量达到了234万条套,同比增长96.6%,实现销售收入12.3亿元,同比增长43.6%,产量、销售收入均创造了建厂67年的最高纪录,仅销售收入一项就拉动牡丹江市工业销售收入增长3.4个百分点,上缴利税5000万元,5000多名职工重新上岗。曾经一蹶不振的老企业,再次成为牡丹江市经济发展的“领头羊”,成为国企改制的一个成功样板。

从“核心员工制”到“主手分级制”
人是企业的根本,是企业的原动力,2003年,刚刚入厂5年的李俊铎在桦林佳通刚刚恢复生产时,成了全钢成型处仅有的9名核心员工之一。被评为核心员工,不仅意味着每月的腰包里一下子多出了500元,在每天记录工作进度的墙表上,李俊铎的名字也变成了显目的“红色”——成了全班组工作的标杆。

当上了核心员工,明显感到了一种压力,而现在让李俊铎的“弦”绷得更紧的是2005年桦林佳通新推出的主手分级制度,打破了过去核心员工相对固定的模式,实行了动态管理。用员工的话说,只要好好干,谁都有可能当上核心主手。

2005年,桦林佳通又完善了绩效考核激励制度,通过综合难易程度,上到公司高管,下到清洁工,十几个系列的考核标准进一步的细化。
正是一系列的激励措施,极大地唤醒了员工内心深处的责任感和竞争意识,使桦林的产能屡创新高。全钢胎实现了从日产500条到1000条再到2000条的跨越,半钢胎由几乎为零,提升到3000条/日。现在,桦林生产87种规格、139个品种,实现日产近10000条。


用5.7亿撬动12亿
桦林佳通的改造扩产破解了一道难题:技改并不是企业的“死结”,只有不断的实现技术创新,企业才能立于不败之地。当前,子午胎市场是轮胎生产企业的必争之地。而实现生产的规模效应则是轮胎企业制胜的法宝。从2003年8月起,桦林佳通的总投资为5.7亿元新增年产460万条子午胎改造扩产项目悄然启动。

其实,早在1984年,“桦林”就率先在全国引进了第一条子午胎生产线,可经过十多年的发展,投入了12个亿,“桦林”的全钢和半钢子午胎的生产能力才仅仅达到30万条和100万条,不仅离规模生产相差一大截,而且产品规格还不全,桦林佳通的改造扩产项目,正是对现有工艺布局及公用工程进行“填灯加油”、“换心换脑”,通过资源优化配置,让5.7亿撬起12亿。

随着项目的进一步实施,产品品质得到了进一步的提升,斜交胎早期损坏率仅为0.64%,半钢产品从零起步,仅用一年半时间试做出50——55系列产品,“幼儿园的学童”变成了“大专生”。到改造扩产项目全部完成时,桦林佳通将实现年产轮胎800万条其中子午胎590万条的能力,阔步迈向国内轮胎企业前列。


从“抹账”到“跑车皮”
随着冬季东北铁路运输“保煤炭、保粮食”的特殊环境,保证桦林佳通的产品如期外运成了牡丹江市政府的重点工作。为了让众多的劣质国有资产变为优势资产,在市政府的努力下,2005年,共为桦林佳通解决车皮448个,比上一年增加了64.1 %。
为解决桦林职工的供热问题,市政府协调4500万元资金,为6264户、2.5万名桦林职工实行了供热剥离改造,职工的屋暖了,心气也就顺了。2005年在市政府的大力支持和调协下,桦林佳通融资2亿元并获得了6800万元的受信额度,减免进口设备关税628万元,同时又争取再进口1341万美元设备的免税额度,为正常生产、改造扩产的顺利进行提供了保证。

桦林重组表明,存量资产是吸引外商的一个亮点。佳通控股的头一年度,通过投入几千万流动资金,即可盘活近10亿元的存量资产。“佳通”通过“桦林”实现集团长远发展的同时,既为牡丹江市卸掉了一个大包袱,把牡丹江工业的存量资产变为财富,又让桦林再次成为全市经济发展的引擎。
2006年2月份,桦林佳通的半钢胎产品在成功打入澳大利亚后,即将进入巴基斯坦、中东、欧洲等地区。在充满勃勃生机的春天,桦林佳通这艘“航母”正在全速前进。



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